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中國鞋業零售市場有多大？如果以量化的數字來回答這個問題，其難度絲毫不啻于回答獅子身上有多少毛發。這個看似簡單的問題，甚似無解。
但，一個毫無疑問的答案卻是，中國鞋業零售市場是一座富礦，一座飽含著金銀玉鉆的富礦。13億的龐大人口、不斷提高的人均生活水平、不斷增長的薪資收入……這個新興的消費市場正呈現爆炸式增長。
LV2009年上半年業績報告顯示，新興市場的市場份額已占到LV集團銷售總額的30％。
阿迪達斯也將中國市場定義為與耐克一分高下的關鍵市場。另有數據顯示，今后幾年內中國人均年消費鞋類將提高到5雙左右。
由此帶來的現實問題是，國內鞋業渠道鏈條上的成員們如何巧取這個豪門市場的盛宴？無論是制鞋企業的連鎖專賣店網絡，還是百貨渠道的鞋業銷售，又或是大型零售連鎖鞋城，這些掘金中國鞋業零售市場的合作者，當以怎樣的姿態在依附卻又獨立的關系中完善彼此的競爭、沖突及合作？另外，什么才是任一零售形態的參與主體或者說主導者成就本領域內的霸業之所需？在宏觀經濟環境中，這些主導者又如何去定義或者說進一步構建微觀經濟的實踐支撐？
這是一個增長永無止境的市場，永遠探不著底、永遠不擔心著陸的市場。該是挽起袖子猛勁兒干活的時候了！零售市場有多大？
在回答記者關于百麗上市后是否會進行產業多元化的提問時，百麗董事局主席鄧耀的回答很真誠：中國鞋業零售市場這么大，堅持做鞋，做成中國的也就是世界的了。
此言不虛。
舉個簡單的例子，美特斯邦威在2005年的時候全國營業額僅僅2個億，2006年這個數字猛增至20個億，2007年達32個億，2008年突破44個億，在短短4年時間其年銷售額增長了22倍，成為國內休閑服飾類第一品牌。但是，根據2008年全國市場的追蹤統計，即使是這傲人的44億，也僅僅是當年休閑類服裝市場占有率的0.96%，即連1%的市場份額都未達到。換句話說，中國休閑服消費市場可以容納至少99個美特斯邦威。
休閑服飾的市場空間如此巨大，那么鞋行業呢？鞋業零售巨鱷百麗，自2004年起瘋狂成長，近五年來市場規模從9億迅速竄升至179億。但是，179億人人民幣這個令人咋舌的數字，與2001年美國零售前十強中單個企業的年銷售額相比，仍然是“小巫見大巫”。
根據美國商務部的資料，全美國零售店的年銷售額超過35000億美元，占其經濟總量的31%。全美國最大的10家零售連鎖企業2001年的銷售額已超過5800億美元，平均1個企業的銷售額580億美元。
一個是2008年的179億人民幣，一個是2001年的580億美元，兩個數字如此懸殊，可見中國的零售市場，永不見底。
或許有人會提出這樣的異議：美國人的人均消費水平高，美國人在奢侈品上的消費遠高于中國。但是，作為鞋與服裝等零售行業，這些關乎基本民生的產品消耗量與社會人口的寡眾有密切關聯。美國的人口數量至今不到3億，而中國卻擁有13億人口，堪稱世界上超級大型零售市場。許多國際零售企業紛紛搶灘中國市場，因為這是一塊令人垂涎的大蛋糕。
中國改革開放后，中國零售業經歷了30年的發展期，越來越多的人加入零售事業，依靠零售店謀求生存和發展。只是，目前中國零售業的市場規模仍然與歐美、日本等零售業發達國家存在著巨大的差距。但從另一角度來講，差距越大，意味著發展的空間更大。中國零售企業的快速成長，依靠的不僅僅是成功的零售方法與工具，更需要先進的零售觀念。
專賣店零售市場
今天中國的專賣零售可謂“強者愈強、弱者愈弱”。圍繞黃金店鋪、零售人才、價格促銷、品牌形象等展開終端爭奪戰，讓許多中小品牌疲于應付，對強勢品牌而言卻似乎是有恃無恐。且不論“內斗”戰況如何，歷經十余年發展的零售專賣，當年“千樹萬樹梨花開”的繁華盛景今難再現，加上百貨、鞋城等鞋業終端業態的崛起，零售專賣模式的發展面臨越來越多的問題。連鎖專賣，何以難連鎖
如今，市場競爭的激烈程度，用日新月異來形容并不為過，企業如何作出快速反應首先取決于對終端消費市場的判斷力，而這種判斷力又取決于企業向終端伸出的觸角有多長、有多廣？連鎖零售專賣模式的重要推崇者——溫州鞋業的代表性企業，都經歷了從以產帶銷向以銷帶產的轉變過程，這種轉變的核心正是對終端市場變化的把握。以日泰集團為例，2002年日泰集團進入快速發展期，將目標定位于二、三類市場，并且十分重視終端建設，至今已發展日泰品牌專賣店總數達到3000多家。可以說，正是一批像日泰集團一樣的行業先驅者們，對終端建設精益求精，對零售專賣模式不斷探究，促進了這一業態的發展，促成了鞋業終端業態的三足鼎立之勢。
市場萎縮，我們輸在那里？
在中國鞋業零售企業中，雖然有百麗、達芙妮、奧康、紅蜻蜓等行業佼佼者。但是，近幾年來，陷入虧損邊緣的零售企業比比皆是，許多本土鞋業品牌的市場份額在不斷萎縮，那么我們究竟輸在哪里了？
首先，輸在沒有堅定的“想做大”的決心。口號喊得響亮，要做大做強，要“爭做行業第一品牌”。但真正落地執行，卻又沒有決心，因為很多企業領導人認為現在的錢三輩子都花不完了。但是，中國有句古話叫“物極必反”，好事情可以在瞬間變壞，壞東西也有可能變好。我們輸在沒有勇氣和膽量將企業做大做強，只是停留在嘴上，遇到挫折和困難，就退縮，就遷就。
其次，缺乏正確的思維方式。當達芙妮在2002年瘋狂開店，將近1000家店時，發現有61.4%的店在虧損，于是找問題根源，并開始與阿迪達斯和耐克合作，并在合作過程中，發現了自己嚴重的思維問題。許多品牌商、代理商的思維直觀單線，認為加盟不好做，就改做直營，革鞋賺錢就轉做革鞋，沒有正確的思維，更沒有掌握零售的本質。
連鎖本質
做零售，首先，應明確認知“什么是品牌？”我們通常所說的品牌其實是狹義范圍的，從廣義上而言，品牌的概念很廣，包括生產商品牌、渠道商品牌、貿易商品牌和零售商品牌等等。比如，一個在業內享有聲譽的生產商，這是個品牌；像蘇寧、國美這樣的渠道商，也是品牌。品牌與非品牌的區別在哪？很簡單的標準是：前者是精神層面的，后者是物質層面的。馬斯諾關于人類需求的表述分為五個層次，如果你只會做鞋子，那么只滿足了人類需求的第一和第二層次，即生理和安全需求。品牌是不斷向人類需求高層次邁進的，能夠滿足消費者精神層面和文化層面的需求。
明確了“品牌”的定義之后，需要進一步了解零售行業快速發展的重要途徑——連鎖。
什么是連鎖？其最主要的標志是：業績持續成長；連鎖的第二個顯著標志是：連鎖講究規模效應，連鎖不是1+1=2，連鎖是5*5=25，以最少的投入，帶來最大的邊際效益；第三，連鎖最重要的標志是：可以復制。圖一是達芙妮單一品牌五年來的成長記錄。做零售永遠不能停步，如果不往前沖，就只有一個字——死！連鎖零售就是一項可以持續擴張的生意，需要一套可以復制拷貝而不走樣的經營模式，無論消費者走到哪，都能看到一模一樣的店鋪、一模一樣的服務，一模一樣的文化氛圍等等。
連鎖零售事業的成功，尤其是鞋業專賣店連鎖，需要所有單個店鋪的成功，只有每一個店鋪都贏利，連鎖零售才能真正做大做強。提高單店贏利能力，需要從五個方面著手（如圖二）。第一，客流量，客流代表“錢流”，要選擇條件、創造條件，保證客流量；第二，進店率，我輔導過一個店鋪，剛接收時，該店進店率只有8‰，經過輔導和一系列舉措，進店率提升到40%，就像一塊磁鐵樣樣深深抓住走過路過的人；第三，成交率，進店光看不買，沒用。在鞋業連鎖零售領域，我做出粗略的統計，成交率達到30%的品牌已經非常厲害了。但我輔導過的服裝品牌，美容品牌，成交率甚至高達80%；第四，客單價，如果進店的消費者只購買花車上打折品，那么只有銷售沒有利潤可圖；最后，回頭率，這項指標決定了一個店能經營多久，一年還是十年。這五個方面中的任何一項提升1%，店鋪業績便可以提升11%，但如果其中某一項指標數字打折了，那么店鋪業績可能會下降40%，因為一個店鋪的贏利能力是由這五個方面相乘得來的。
鞋業零售癥結
1、組貨的標準
許多代理商、經銷商對待訂貨持這樣一種態度：先看看款式，款式好就多拿點；店里這一季度的庫存很多，新款補一點就夠了……一盤貨的好壞有三個簡單的衡量標準：第一，豐富度，豐富是指品類齊全，能夠滿足某一類消費人群在不同場所的不同需求。舉個簡單的例子，一頓豐富的早餐，包括牛奶、面包、雞蛋和水果等。如果全是面包，哪怕口味各不相同，也算不上豐富；第二，新鮮度，要像賣牛奶一樣，保證鞋子的新鮮度，牛奶過了保鮮期就是廢品，倉庫里有貨并不代表貨源充足。第三，豐滿度，因缺色斷碼而流失消費者的情況，在終端鞋店普遍存在，經銷商們常常因為擔心承受不良庫存的風險，不敢進貨補貨。事實上，進貨下單需要依靠科學的方法。以達芙妮為例，7月份，當大多數品牌正在忙于促銷傾庫存時，達芙妮還在上夏季新款。但是，達芙妮最高一季的單鞋庫存，僅僅保持在5%，其涼鞋與靴子則要求是零庫存。之所以能達到這個目標，就在于達芙妮具備科學的組貨訂貨方法。
2、零售價格體系
曾經有位溫州鞋企老板問我：“我的涼鞋還沒出貨，達芙妮已經在打7折了。”我對他說：“等你出貨了，達芙妮就開始打5折了；你的貨就是滯銷品，達芙妮把該賺的都賺走了，還搶占了市場占有率，你既沒有利潤，也沒有銷量，更沒有市場占有率。”這是為什么？因為大部分的品牌商、渠道商根本沒有領會零售價格體系的真諦。所謂零售價格體系，是在成本價的基礎上預留市場價的定價體系。假設毛利空間是30%，許多渠道商的做法是暢銷品也加價30%，滯銷品也加價30%。結果，暢銷品很快斷貨，又因為有許多滯銷品在積壓著，沒錢進貨，也不敢進貨，如此造成惡性循環。
3、0.7%的庫存規律
“＄=1-0.7%-0.7%-0.7%……”這是鞋子庫存的0.7%規律，即鞋子在倉庫里多待一天，就會折價0.7%。如果鞋子不能在當季處理完畢，365天以后，鞋子的價格就成了負數。因為第一，這些產品占用了倉庫；第二占用了資金，沒錢進新貨；第三，到季節時，這些庫存鞋還得出樣，還得占用新品的貨柜位置。之所以成為庫存，是因為這些鞋子在頭一年就是滯銷品，那么到了第二年，這些鞋子還能重新暢銷嗎？不能，只好繼續折價銷售。因此，不良庫存不是資產，而是負債，是吃掉利潤的“老虎機”。
4、專業人才缺失
眾所周知，不管是廚師還是美容師，都須經過長期專業的培訓才能上崗，但鞋店和服裝店的導購員通常試用三天后便套上工裝直接工作了，根本不具備零售的專業知識與技能。達芙妮曾經對在崗人員進行全面培訓，憑證上崗和晉升；當內部人員培訓完畢后，又針對的大中專院校的畢業班學生，灌輸鞋業專業知識，學生一畢業便可進入達芙妮終端店鋪直接上崗。達芙妮之所以能夠從2億沖到50多億，也正是因為有大量的人才在支撐。
所以，鞋業零售品牌經營過程中，有兩點是被業界人士長期忽視的，第一是企業領導者、管理者的思想需要改善和提升；第二就是專業人才的儲備問題，要打仗，士兵經過訓練了嗎？如今，在專業的零售賽場上，非專業選手注定將被淘汰出局。
百貨零售市場
如果將鞋業零售市場比作“股市”，那么百貨商場無疑正是“牛市”當道，有多少本土鞋業品牌正在排著隊、望眼欲穿地想認購“百貨股”。可是，現實的問題是僧多粥少，事實上，百貨商場并非完勝者，同樣面臨著定位模糊、同質競爭等諸多問題。那么作為品牌商，不妨細細思量——百貨商場“非嫁不可”嗎？何種類型的百貨與己般配？做好進商場的準備了嗎？
挺進商場
在中國鞋業零售市場的發展過程中，百貨業無疑是一支強勁的主力軍。在經歷了兩次市場細分的蛻變后，百貨業多采取精品戰略，通過選擇品牌來實現自身角色的扮演。當前百貨業又面臨新的調整期，無疑為鞋業品牌零售的發展提供了新的市場機遇。
百貨業的品牌選擇標準
既然進行了角色細分，那么不同定位的百貨商場理當選擇與之同等定位的品牌，但事實上，鞋服類時尚零售品牌的市場兼容性相對較差，定位于大眾市場后很難向中高端市場進軍，反之同理。
百貨商場選擇品牌，主要是考察品牌的定位檔次、質量與價格，而非品牌的市場知名度，因為品牌知名度無法完全代替其市場細分。舉個簡單的例子，很多鞋業品牌通過廣告等多種營銷方式，在全國范圍內的知名度很高，但這些品牌并非百貨商場的必選品牌。在時尚類商品行業，沒有任何一個品牌能夠依賴營銷活動的知名度而通吃細分市場，這是本行業與快速消費品行業、耐用商品行業的最大區別。簡單來說，可口可樂總統能喝，民工也能喝，但LV卻只能是富翁名流們才消費得起，因此鞋服類時尚消費品必定只局限于小眾市場。
踏足百貨業的困難與解決路徑
目前，鞋業品牌選擇進入百貨商場面臨兩大挑戰：第一，品牌代理渠道的局限與變革。大多數鞋業品牌仍然駕馭區域代理以及加盟等方式，不具備正規有效的直營或類直營的營銷系統；但是，很多百貨商場卻要求品牌商直營。第二，品牌商或代理商的終端市場決策能力薄弱。終端的零售信息不精準、不暢通，是零散的、間歇性的，從而導致總公司無法對品牌做出整體性的營銷決策。所以，如果鞋企的商品不變、品牌不變、渠道機制不變，想直接踏進百貨商場的門，難度很大。
針對上述難題，欲進入以百貨業為主體的中高端零售市場，鞋企需要分三個階段來逐一解決。第一階段是形象、商品以及服務需要全部正規化操作，體現品牌真正的內涵；第二階段需要解決單店贏利能力的問題，現在很多鞋類品牌進入中高檔商場后，仍然無法有效解決盈虧平衡的問題，這對企業來說是非常巨大的經營壓力；第三階段是在品牌實現單店贏利后，實現對眾多終端的管理控制，只有高效精準的管理流程才能使得品牌低成本、高效化、快節奏地把握市場脈搏。
為什么進入百貨商場會有如此之多的困難和障礙？正是因為作為零售市場的百貨商場，本身也是一個非常特殊的品牌陣地。首先，全國的百貨商場，不論是中外合資的民營百貨公司，還是歷史悠久的國營百貨公司，數量都非常有限，正所謂“物以稀為貴”，百貨業這片陣地一旦攻克不了敗下陣來，很難有第二次機會“東山再起”；其次，百貨公司的經營成本相比專店而言較高，風險較大。面對這樣一個不能輕易失去機會、風險較、成本較高的零售市場，作為品牌商和渠道商，最好做足準備，有較大的必勝把握，才來進攻百貨這片陣地。
連鎖零售的監督管理體系
不管是分公司形式的直營系統，還是加盟商渠道的經營模式，品牌總部作為一個營銷平臺，都必須實現終端控制體系。通過終端控制體系、營銷分店管理流程化以及門店管理標準化三種級別，實現對全國加盟、合資、直營等所有分店的監管。所謂連鎖零售最大的魅力就在于將大規模制造與大規模運營進行對接，沒有連鎖零售的監督管理體系，就無法實現由單散零售向大規模零售對接的過程。因此，連鎖系統應當通過服務、推進、監控、支持、營銷，甚至跨越經銷商和代理商，實現全面的有效的管理。我個人認為，未來品牌營銷的最佳體系是直營以及類直營體系，因為任何一個品牌都不可能等待代理商經銷商的經營能力提升之后才來操作。以“美的”品牌為例，美的全國各大分公司的代理商都升級為地區董事長，而由美的總部派駐總經理實行直營管理；鞋行業的百麗、達芙妮、李寧等品牌的直營比例也非常大。
百貨業中鞋類品牌的機遇
就鞋類品牌而言，在主流百貨行業中的發展仍然存在著一個非常巨大的機遇。一方面就女鞋而言，目前只有幾大女鞋巨頭盤踞在百貨商場中，而女鞋銷售份額近幾年來又在持續增長，各大百貨公司都有擴大鞋區經營面積，增加品牌數量的需求和趨勢。因此，客觀環境對女鞋品牌進軍百貨業有利；從主觀層面考慮，女鞋品牌現代型公司化運作水平較高，并開始走向風格細分化，這意味著品牌時尚定位的細分，更加吻合百貨公司精細管理的品牌選擇要求。
另一方面，在百貨商場中的男鞋基本定位于中高檔次，但運作管理與女鞋相比，還較為粗放和原始，因此，隨著百貨商場男鞋區的管理不斷加強、操作更加成熟，男鞋將迎來更大的發展機遇，而目前，男鞋品牌面臨的挑戰是短期內要樹立品牌效應和知名度。面對百貨商場，尤其是中高端百貨業，我仍然向諸位企業家、品牌商呼吁，要進入這個市場，必須要打一場有準備的戰爭，要提升理念、改變套路、精細運作、占領市場。
觀點：
廣百集團董事長 荀振英
雖然，百貨商場都在積極引進國際品牌，但事實上，大部分百貨商場中，國際品牌起到的作用是提升形象或提升招商效果，有些二、三級百貨商場甚至出地、出錢邀請一些國際品牌“出山”，但事實上，真正能夠賺銷量贏利潤的還是本土品牌。近年來，本土品牌的產品質量大幅度提升，這是令人驚喜和欣慰的。目前，本土鞋業品牌面臨的最大困難就是創新，要改變千篇一律的面貌。
不僅專賣店、鞋城在發展連鎖，百貨商場的連鎖拓展力度近幾年來也陡然加強，許多強勢的百貨商場跨區域發展連鎖分店。廣百集團以“立足廣州、輻射華南、面向全國”為戰略方針，未來三年內如果有合適的機會也會走出廣州省，這也需要越來越多優秀的本土品牌的加盟和支持。
上海中融集團副總 董維舫
本土品牌如何轉型提升，如何與中高端百貨商場嫁接，這不僅需要品牌自身的調整和努力，更需要有一定的戰略高度，實行區域團體作戰，不要小打小鬧，不要再走彎路。例如溫州市政府的“名品進名店”工程，區域品牌強盛了，個體品牌的提升和跨越不是難題。
《鞋城零售市場》
在鞋業終端業態三足鼎立之勢中，連鎖鞋城以獨有的業態模式，令大批本土鞋業品牌得以在商場與專賣店之外尋找到更適合的生存與發展平臺。目前，各區域內雖有代表性的連鎖鞋城，但升格為橫掃全國市場的“鞋業國美”仍需時日。當年，百信鞋城的覆巢，令人扼腕。須知，“覆巢之下，焉有完卵”，連鎖鞋城需與更多的鞋業品牌攜手共進才能共同掘金中國鞋業零售市場。
打造鞋業國美
如今，很少有人進百貨大樓買家電了，因為大多數人都喜歡去蘇寧、國美等大型的家電賣場。并不是因為家電產品本身存在特殊性，而是因為消費者喜歡選擇一個更專業、更全面、更簡單、更便捷的購物場所。能否想象，在未來五到十年時間里，全國范圍內是否將誕生像蘇寧國美一樣的大型鞋類賣場，成為消費者買鞋的首選去處？
終端形象與品牌知名度
踏足鞋行業十幾年來，消費者的購物理念發生了巨大變化。消費者對品牌的追求和品牌意識越來越強烈，即便是買一個十元錢的商品，也希望購買這個價位檔次中的品牌。如何向消費者傳達自己的品牌信息，最有效的方式是圍繞終端展開的各種營銷活動。只有良好的終端形象，產品才有更多機會被消費者認同和信賴。大部分的鞋類品牌都采取企業—代理商—經銷商的銷售鏈條，鏈條上的每一個環節都追求量的最大化，而非品牌的“質”。如此，就出現了一個現象，前幾年在終端銷售得非常火爆的品牌，近兩年，卻迅速被形象良好而產品雷同的品牌所代替，并逐漸在市場上消失。這些年來，那些注重終端營銷與形象提升的品牌，逐漸沉淀下來并成為消費者心中的名品名牌。
大型品牌鞋業商廈應運而生
商場的高門檻及運營的復雜性讓許多品牌望而生畏；專賣店的高租金及管理的高難度，又讓許多品牌在進行連鎖專賣時處于下風。因此，大型品牌鞋業商廈應運而生，鞋業品牌商廈與我們通常所說的傳統鞋城有一定區別，傳統鞋城一般都由經營者自采自銷，保留不同品牌在統一柜臺上銷售的原始方式。鞋業品牌商廈則是在傳統鞋城的基礎上以專廳專柜的形式，采用商場的運營模式管理和運作品牌，更加專業，更具優勢。大富豪從最早的自采自銷，到目前基本實現廠商聯營的經營模式，做出這樣的調整和轉變，正是出于規避與品牌商合作風險的考慮，并為品牌商提供更完善、更系統的服務平臺，為消費者提供更專業、更全面的消費場所。
大富豪目前擁有12家連鎖店，最小的面積在1000多平方米，大部分分店面積都在4000-6000平方米。今年5月份，大富豪開設了一家面積達12000平方米的鞋業品牌商廈，90%以上的鞋業零售品牌以專廳的形式存在。由廠商或代理商直接進店經營，有三點好處：一是能夠更加準確的掌握終端信息，從而為品牌發展決策提供更精準的指導；二是更加注重終端形象的建設與維護，有利于品牌建設；三是縮短了中間環節，省略了中間成本，產品在終端更具有價格競爭力和利潤優勢。有許多與大富豪一路走來的代理商或品牌商認為，這種“聯營模式”的終端零售竟然比批發還跑量，因為雙方一旦達成合作，12家連鎖分店的銷售量非常可觀。而我們又盡量在品牌管理方面與百貨商場形成服務差異，進行更精細的運作管理，為品牌商或代理商提供更加精細的服務。
強強聯手共建鞋業國美
廠商直接進店經營的模式，解決了傳統連鎖鞋城的采購、資金、貨品難管以及商品價格同質化等諸多問題。這樣的模式不僅帶給品牌更大的生存空間和發展空間，也由于其專業化、多樣性、可信賴等優勢，而必然會被消費者所認可。雖然這個模式在發展過程中，還有許多需要不斷探討和解決的問題，但是，一旦模式選對了，方向選對了，堅持走下去，必定將贏得更加輝煌的成績。搭建更加強大更加堅固的鞋業終端消費平臺，需要廠商與品牌連鎖鞋城強強聯手，合作共贏，共建鞋業的蘇寧、國美，共同促進中國鞋業的更大成功。
連鎖鞋城的管理之法 文/江蘇法儷爾鞋服連鎖總經理 沈一心
連鎖鞋城的發展壯大，首要是模式，其次是管理。只有模式正確了，管理才有的放矢，但也只有強化科學管理，模式才得以真正被落實并轉化成生產效益。法儷爾鞋服連鎖雖然目前僅有12家分店，但是在管理上穩扎穩打，漸成體系。在此將一些管理方法與諸位讀者一同分享，拋磚引玉，希冀能收獲更多有利于法儷爾發展的真知灼見。
2002年，法儷爾鞋服連鎖創辦時具有一定的特殊性。在此之前，法儷爾以服裝超市業態為主在蘇東和蘇北等縣級市以上區域進行大規模的連鎖經營，網點多達20多家。由于店鋪租金、人力成本等綜合的運營費用不斷增加，我們開始考慮在部分網點進行試驗，試驗內容為在原有純粹以服裝零售為主的超市賣場里，開辟出一塊鞋區。結果，服裝的銷售量并沒有因為區域面積的縮小而減少，相反在原有的基礎上提升了30%之多。我們對這個現象進行了研究，雖然面積在壓縮，但是客單價提升了，服裝與鞋子起到相輔相成的互動作用。從2003年開始，我們從原有的二十多家服裝超市中抽取十家進行大規模改裝，逐漸建立起了法儷爾鞋城。
三種經營模式并駕齊驅
2008年，當法儷爾鞋城規模拓展至12家連鎖店時，暴露出了一些經營管理當中的問題，于是重新調整經營理念和管理方式。以“你的需要就是我的行動”作為經營理念，以“品牌質量大眾消費”作為經營方針。原來，鞋城改造僅服裝賣場中的自營區域內進行，但這樣的規模已經遠遠不能滿足鞋城的發展需求，于是又在非自營區域建立鞋類銷售網點。并通過整合資源，使得法儷爾鞋城更加專業化、大眾化、個性化和規模化。
法儷爾鞋城的經營面積各不相同，小到幾百平方米，達到11000平方米。鞋城面積、所在地區的市場情況都存在著差異性。所以，法儷爾鞋城根據賣場的規模和情況，大體實行三種經營模式。第一種情況是，有些成熟品牌在當地已經有1-2家品牌專賣店，不可能進入法儷爾鞋城，于是就將該品牌的當地經銷商請進來聯合經營，實行廠商直營銷售；第二種情況是有些廠商想進入法儷爾鞋城直營銷售，但是沒有能力，于是提供貨源、制定統一價格，委托法儷爾鞋城以扣點的形式加以管理，這就是廠家提供貨源委托管理形式；第三種情況，也是法儷爾普遍采用的自行進貨經營。在法儷爾的大賣場中，這三種經營模式共同存在，而在面積較小的中小型鞋城中，通常采用第三種經營模式，即自行進貨經營。因地制宜的經營模式更有利于法儷爾鞋城的發展。
四大經營思路明確方向
經營連鎖鞋城，首先應當明確幾個方面的問題。首先，鎖定客戶群體。任何一種業態，不管百貨、專賣店還是鞋城，清晰的消費族群劃分，是終端定位的重要標準，鞋城這種業態也不例外。法儷爾以工薪階層和個性化消費人群為客戶群體，是適合老百姓的多品種的綜合性鞋城；
第二，賣場環境的營造。平價定位的鞋城，也應當有不平凡的賣場環境。法儷爾連鎖鞋城注重賣場環境的營造，縱然是銷售兩三百元的鞋子，裝潢裝飾上也不能輸給銷售千元商品的商場，所以，要舍得在硬件設備上投資；在展具貨柜上力求新穎、抓人眼球，這也是延伸鞋品價值的重要手段，不能將競爭停留于價格層面。
第三，“質量與價格”是許多鞋城一個比較尷尬的瓶頸。法儷爾以“品牌質量與大眾消費”作為經營方針，并提煉價格優勢。法儷爾鞋服連鎖在管理中經常用到這樣一個詞語——經營價值。舉個簡單的例子：許多商場在銷售羊毛上時會開展買減贈的活動，但法儷爾鞋服連鎖并沒有這樣大的活動力度，僅僅是在消費者購買一件全毛羊毛衫時贈送一盒樟腦丸，暗示并提醒消費者“這款羊毛衫是全毛的，需要注意防蛀”，無形中肯定和提升了商品價值，這實際上也是一種價值的經營。
連鎖鞋城的專業化路線，也是經營者們需要明確的第四個方面。具體就管理的專業化程度來講，首先應當是專業的采購體系，鞋品的地區差異化非常明顯，南通暢銷的品牌在連云港未必“叫座”，所以，組建專業的采購體系對連鎖鞋城來說非常重要。比如，鞋城是否對優質供貨商進行分析，主打品牌每天的銷售小票數占多少，每月銷售榜排序名次有何變動，哪些品牌上升勢頭明顯，哪些品牌又處于滑坡狀態，只有通過專業的采購體系對品牌和銷售數據加以分析，才能更好地進行貨品組合；其次是專業的定價體系，連鎖鞋城需要合理分析在某一區域，什么區間的價格帶是最合理的；第三是專業的鞋品體系。鞋城中的鞋品組合結構很重要，整個鞋城中，男鞋、女鞋、運動鞋、童鞋各占多少比例最合理，這需要科學分析和數據化運作。此外，連鎖鞋城還應該具備專業的營銷策略，專業的售后手段，專業的管理團隊以及專業的促銷團隊等等。其中，我覺得要打造鞋行業的蘇寧國美，團隊建設至關重要。如何打造一只高素質的作戰隊伍，如何從細節處抓管理、在管理中出效益，如何營造一種生活體驗式的鞋業消費渠道，這些問題都值得業界人士共同探討。
觀點：
日泰集團董事長 金哲夫
作為品牌商，我認為連鎖鞋城應與品牌商相互扶持、攜手共贏，因為，只有品牌商不斷增強品牌的獨特訴求，不斷增強核心產品的獨特風格，連鎖鞋城才能組合出一道豐盛的大餐；也只有連鎖鞋城發展成熟，真正形成跨區域連鎖經營、管理完善、服務人性化的強勢渠道品牌，才能承載更多優秀的品牌，和諧共贏。
未來真正持續壯大發展的連鎖鞋城，必然是在盈利模式上誠信、公開的企業，盈利的出發點是同品牌共同壯大發展；必然是在管理模式上規范、標準的企業，只有這樣才能在擴張的過程中，具備可復制性，保持企業特有的經營理念，降低管理疏忽所帶來的巨大風險；必然是在對消費者的服務與承諾上始終如一的企業，只有這樣才能形成良性的客戶鏈，贏得市場的口碑。
做強鞋業零售
兩年前，百麗平地驚雷般的上市，轟動鞋業界，給諸多仍舊“執迷”或“困頓”于生產運作、渠道運作乃至品牌運作階段的鞋企們“當頭棒喝”——原來，資本的力量如此可怕！待重整旗鼓、整裝待發時，卻已是“曾經滄海難為水”，席卷全球的金融海嘯讓許多企業無法再“沖浪”。直至今年6月，361°重又叩開了資本市場的門，宛如“夢想照進現實”，如何借用資本做強做大的疑問，今又響起……借力資本，鞋業連鎖零售做大做強
文/恒潤國際投資有限公司 董事長 倪忠生
人們總說“成功沒有捷徑可走”，但這話在資本市場行不通。資本市場有捷徑可走，第二資本具有神奇的魔力，能夠讓你一夜之間從天使變為魔鬼，或者從魔鬼升為天使。探討“連鎖零售業如何借用資本做大做強”的話題，首先應當了解當前中國連鎖零售業所處的環境市場。
連鎖行業成資本新寵
眾所周知，在2008年全球金融危機的大環境下，政府出臺了四萬億的救市措施拉動內需，連鎖零售業應該是內需市場的最大受益者；其次，國際零售巨頭攜各種優勢紛紛進入中國市場參與競爭。其中之一便是資本的優勢，因此本土零售企業面臨著巨大的競爭壓力；第三，對于民營企業來說，在國內還是很難通過發行公司債券獲得資金；第四，連鎖零售業通過商業銀行貸款的一般為短期貸款，只能作為公司的流動資金使用，作用有限。
那么，怎樣解決資金短板、資金不足的問題？通過資本市場進行融資無疑是個比較良好的窗口和平臺。據專業機構不完全統計，從2005年-2008年，有36家包括PE和VC在內的私募股權機構在六個連鎖行業中的投資超過十億美元，接近五十家連鎖企業平均獲得2000萬美元的投資，中國的主流高層連鎖企業中的52%接受了機構投資者的支持。連鎖行業也成為資本市場的一個新的整核，主要體現在三個方面，第一是中國宏觀經濟的增長，消費者對零售商品的需求大大增加，連鎖行業市場前景廣闊；第二是連鎖業具有擴張性、可復制性的高成長性的特征；第三，連鎖行業本身具備一個大優勢，即巨大的客流量、豐富的網絡資源、海量的信息資源以及區域領先的品牌優勢，機構投資者的介入有助于連鎖業的擴張、資源的整合、信息系統的建設的完善和提升，甚至在管理水平和人才隊伍的建設方面也能夠予以幫助。
連鎖零售業挺進資本市場三大途徑
連鎖零售業如何借助資本平臺做強做大，可通過幾種途徑。第一個途徑是通過自身的發展。第二個是借助外力，外力來自兩個方面，一是引進私募股權投資基金；另一個是直接進行IPO融資。
連鎖零售業借助資本力量成功的企業有很多，我列舉兩個成功案例。第一個案例是鞋業連鎖零售的代表——百麗。百麗集團在2005年9月12日引入了摩根士丹利和鼎暉投資作為投資者，隨后公司進行重組并加快零售網絡的建設，15個月內零售店猛增1419家；在2007年5月2日招股前夕，國際知名奢侈品公司路易斯威登（LV）和鼎暉投資作為基石投資者，認購了百麗的部分股份，LV的加盟，令百麗國際的品牌效應更加凸顯；2007年5月23日，百麗國際控股有限公司在香港聯交所掛牌上市，融資86.6億港元，上市首日市值達到675億港元。第二個案例就是中國動向，在2006年5月30日，2006年9月23日，2007年3月7日，摩根士丹利分三次認購中國動向發行的價值3800萬美元的承兌票據。中國動向利用此筆融資完成Kappa品牌的收購以及企業重建等工作。收購當年，Kappa迅速成長，確立時尚領軍地位，成為中國市場中第三大國際運動服裝品牌；在招股前夕，中國人壽、Tiger Global、銀泰百貨作為基石投資者分別向中國動向投入2.75億、2.75億、0.79億港元認購了后者的部分股票；2007年10月10日，中國動向（集團）有限公司在香港聯交所主板上市，融資54.7億港元，上市首日市值達到298.7億港元。上市后實現銷售收入每年96.7%，凈利潤111.3%的復合增長，創造了中國運動用品行業的奇跡。
連鎖零售企業如何操作上市
對于零售業，投資者選擇投資對象有六大關注要點。第一，股權結構最關鍵，股東之間是否存在暗箱操作的情況，股東之間是否融洽；第二個關注點是企業在行業中的地位，投資者一般會選擇行業排名前列的企業作為投資對象；第三個關注點是該企業的可復制性和能否健康可持續的贏利增長；第四個，投資者關注品牌的發展潛力，能否成長為全球性的國際品牌；第五，投資者會考察企業的人才團隊，包括管理層、培訓體系等。我接觸的很多國內外投資者，還會調查老板的誠信度，甚至還會問老板是否有緋聞。第六個關注點集中在內部管理方面，考察企業決策能否得到有效執行。
作為連鎖零售企業，如何提升自身價值，以吸引投資者。首先，建立歸屬清晰、權責明確、流轉順暢的現代化產權制度；其次，規范財務運作平臺，加強財務的監督管理職能；第三，樹立企業品牌，提高企業形象；最后，要完善培訓和激勵機制，吸引并留住人才，擁有一支能征善戰的優秀團隊。
連鎖零售企業如何上市，應從兩個方面準備。一是自身內部要規范，內部規范需要從四個層面著手準備：法律層面、業務層面、財務層面、內控層面。企業的所有業績要透明、要報稅，要經得起投資者的推敲，經得起投資者的審視和評估。二是需要外部支持，包括中介機構的專業輔導，吸引風投私募的投資，或者申請上市、成功掛牌。對此，我將個人的操盤經驗凝練成一個“上市三字經”：
對標準，論斤兩；找顧問，細評估；通盤慮，全籌劃；
正架構，循法律；理賬目，浮水面；摸家底，優成長；
規內控，端未來；歷史清，尋賣點，講故事，齊圓滿。
整個上市過程需要審計師、評估師、律師、保薦人和上市專家等相關人士的配合。資本市場基本呈現一個U型洼，如果我們欲進入資本市場，一定不是在高點準備，而是在資本市場下行期，即在谷底的時候籌備。另外，作為同行業來說，第一家上市要比第二家上市好，作為行業內的第一個上市者，整個資本市場沒有參照規則和標準，你制定的市場標準有頭雁的效應。最后，我的觀點歸納為：上市總比不上好，準備總比盲目好；遲上不如早上好，境外境內要比較。上市系統戰、上市地雷戰、上市攻關戰、上市持久戰。規劃準備是前提，業績增長是關鍵；牛市節拍要踩準，融資最大找機會。理性上市、健康上市
本文來源：鞋世界。 （策劃：范玉杰、羅時金 執行：石燕麗 周士圣 魏立君）
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